venerdì 30 maggio 2014

Le cause più comuni che portano agli sprechi

Ogni giorno siamo abituati a vedere sprechi all'interno delle nostre organizzazioni: sprechi di tempo, sprechi di soldi, sprechi di formazione, sprechi di risorse in generale.

Quali sono le cause più comuni che contribuiscono a dare forma a questi sprechi? Cercare di stilare insieme una lista può darci una mano a tenerle sotto controllo. Ci aiutate?

Ecco quello che è venuto in mente a noi:
  • un'organizzazione strutturata per funzioni invece che per processi;
  • "buchi" nel sistema informatico;
  • eccessivi controlli;
  • progettazione datata del processo;
  • assenza di feedback;
  • assenza di formazione interfunzionale;
  • documenti obsoleti;
  • carichi di lavoro sbilanciati;
  • priorità sbagliate;
  • mancanza di persone che decidono;
  • carenza nel controllo visuale;
  • disorganizzazione;
  • ecc.
Come possiamo completare questa lista?

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giovedì 29 maggio 2014

I concetti alla base di un'organizzazione lean

Abbiamo parlato molte volte di come debba essere un'organizzazione lean ma un caro amico di QualitiAmo ci ha chiesto di riassumere in pochi concetti da approfondire singolarmente per costruirla.

Ci è sembrato un buon riassunto da regalarvi ed ecco perché oggi vi presentiamo questo piccolo condensato di strumenti che potrete approfondire per vostro conto, a seconda delle conoscenze che avete già maturato.

Ovviamente i più esperti conosceranno già benissimo i contenuti che stiamo per illustrarvi ma siamo certi che uno schemino di questo genere possa essere molto utile per i più giovani.

Un'organizzazione lean si basa su:
Abbiamo dimenticato qualcosa?

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mercoledì 28 maggio 2014

Le organizzazioni che gestiscono bene i loro processi

Quali sono le caratteristiche che accomunano le organizzazioni che sono in grado di gestire bene i loro processi?
Noi ne abbiamo individuato qualcuna ma siamo certi che voi potreste individuarne delle altre. Ci aiutate?

Ecco il nostro elenco:
  • i processi devono avere un obiettivo ben preciso
  • vanno specificate tutte le loro caratteristiche (input, output, proprietario di processo, ecc.)
  • i processi devono essere ripetibili cioè sempre uguali (il più possibile) tra loro
  • devono essere misurabili
  • vanno controllate qualità ed efficienza dei processi
  • vanno individuate eventuali anomalie. Si devono, poi, ricercare le cause che le hanno scatenate, apportare le necessarie correzioni affinché non possano più influenzare l'andamento dei nostri processi e verificare di aver lavorato bene
  • i processi vanno migliorati di continuo per ottenere risultati che soddisfino sempre più i nostri clienti. Per farlo si possono studiare gli altri (benchmarking) o provare a riprogettarli (BPR)
Continuiamo insieme?

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martedì 27 maggio 2014

La pennichella è utile al lavoro?

Tratto dalla rivista: "Sette".

Da una ricerca della Sleep foundation risulta che il 34% degli americani può fare la pennichella al lavoro e il 16% lavora in aziende che dispongono di stanze appositamente dedicate al relax. Da poco l'usanza delle stanze del pisolino è arrivata anche alla Microsoft Italia.

(...)

Studi e ricerche recenti hanno dimostrato che la siesta fa bene all'azienda: aumenta del 40% la creatività. venti minuti a occhi chiusi portano, oltre a una crescita nell'apprendimento, anche a prestazioni intellettuali migliori persino del 30%.
C'è anche uno studio della Nasa: dormire 26 minuti a metà pomeriggio migliora del 34% le prestazioni dei piloti sottoposti al test.

Il ricercatore americano Lehman ha dimostrato che la curva dell'efficacia del lavoro cala nettamente all'inizio del pomeriggio, tra le quattordici e le sedici (anche in individui che non hanno mangiato).

(...)

E adesso non sentitevi più in colpa se ala vostra scrivania vi cala la palpebra! ;)

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lunedì 26 maggio 2014

10 "trucchi" per fare Kaizen

Il Kaizen, o miglioramento continuo, si mette in pratica facilmente adottando 10 piccole strategie.

Vediamole insieme:
  1. lasciate da parte le idee tradizionali e le strade più battute. Per cambiare davvero ci vogliono idee nuove;
  2. pensate a come fare una cosa non ai motivi per non farla;
  3. fatevi domande, non cercate scuse;
  4. non cercate la perfezione. Portate avanti il vostro miglioramento anche se non lo ritenete perfetto. Sarà sempre meglio di ciò che già fate;
  5. non spendete soldi per fare Kaizen. Usate le risorse che avete a disposizione;
  6. correggete subito un errore, non lasciate che la cosa sedimenti;
  7. ricordate che la saggezza si vede durante le difficoltà;
  8. chiedetevi sempre il "perché" delle cose e analizzate le vere cause che hanno creato un problema;
  9. perseguite la comunione di intenti e la presa di coscienza di 10 persone invece della conoscenza di una sola;
  10. ricordate che le idee sono infinite
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venerdì 23 maggio 2014

Ascoltare i clienti

La nostra riflessione oggi vorrei farla dopo aver letto insieme a voi questo articolo (traduzione automatica) che parla delle conseguenze che derivano dall'ascoltare attentamente i nostri clienti.

Cosa ne pensate? Avete voglia di condividere le vostre riflessioni?

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giovedì 22 maggio 2014

Vantaggi e svantaggi del kaizen (2)

Gli svantaggi del kaizen, che seguono i suoi innumerevoli vantaggi che abbiamo visto ieri, sono:
  • non è un'idea nuova e qualcuno potrebbe considerarlo una pratica datata;
  • non si sa esattamente da dove incominciare e qualcuno potrebbe trovare demotivante la massima libertà concessa dallo strumento;
  • prevede che si cambi atteggiamento ed è difficile accettare qualcosa di completamente diverso;
  • è difficile mantenere nel tempo la concentrazione su un progetto di miglioramento continuo dopo l'entusiasmo iniziale;
  • bisogna convincere la gente a pensare a lungo termine;
  • bisogna spiegare alle persone che la qualità non è costosa ma, in realtà, fa risparmiare soldi;
  • prevede che ci si allontani dalla cultura dell'ispezione che è - però - molto radicata nelle nostre aziende;
  • richiede un investimento iniziale di tempo che non è per niente piccolo;
  • richiede molto impegno anche da parte dei manager che potrebbero pensare che stanno già lavorando troppo ma il fatto è che, molto probabilmente, non stanno lavorando sulle cose giuste

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mercoledì 21 maggio 2014

Vantaggi e svantaggi del kaizen

Abbiamo parlato molte volte di kazien ma, forse, non abbiamo esaminato a fondo quali siano i vantaggi e gli svantaggi della sua applicazione.

Partiamo con i vantaggi:
  • può essere applicato in qualsiasi settore ed è sempre utile, che l'organizzazione abbia grossi problemi oppure no;
  • mette le persone al primo posto;
  • concentra l'attenzione sui processi e il lavoro consiste nell'ottenere il miglior processo possibile;
  • si tratta di un metodo per risolvere in modo attivo i problemi;
  • delega la responsabilità a tutti;
  • fornisce ai lavoratori uno scopo;
  • è un fortissimo motivatore;
  • facilita l'attività di gruppo e incoraggia il lavoro di squadra;
  • aiuta ad eliminare le barriere tra i diversi dipartimenti;
  • focalizza l'attenzione sulle esigenze del cliente;
  • ha tra i suoi scopi quello di ridurre sprechi e attività superflue
Domani vedremo gli svantaggi legati all'applicazione di questo importantissimo strumento perché, per quanto possiate essere stupiti, ce ne sono.

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martedì 20 maggio 2014

Il problema del tempo (5)

Dato che questo sembra proprio il periodo in cui molti media si stanno rendendo conto che stiamo sfruttando male il tempo che abbiamo a disposizione, aggiungo un altro articolo sul tema e che è stato pubblicato da "D".

Buona lettura!

Niente funziona meglio dell'eccesso, ci viene detto. Se avere un po' di qualcosa è bello, averne di più deve per forza essere meglio. E quindi lavorare ottanta ore alla settiamana dev'essere meglio che lavorarne quaranta.

Si dà per scontato che rimanere connessi ventiquattr'ore su ventiquattro, e sette giorni su sette, sia un requisito essenziale di qualsiasi lavoro che oggi come oggi valga la pena di fare. Il che significa che ai nostri tempi andare a avanti dormendo poco e impegnati in costante multitasking è la corsia preferenziale per raggiungere la vetta del mondo lavorativo. 

Giusto? No, falso. Ed è ora di rimettere in discussione questi presupposti. 

Non appena riusciremo a farlo, apparità subito chiaro che il prezzo che stiamo pagando per questo modo di pensare e di vivere è decisamente troppo alto, anzi sta diventando davvero insostenibile.
L'intero edificio del nostro modo di vivere ha urgente bisogno di essere riparato e ristrutturato a fondo. Perché quello che per noi ha davvero valore non corrisponde affatto al modo in cui conduciamo la nostra vita. E quindi urge un piano per riconciliare le due cose.

Nell'"Apologia di Platone", Socrate diceva che la missione della sua vita era risvegliare gli ateniesi all'importanza suprema della cura dell'anima. Il suo intramontabile appello a rientrare in contatto con noi stessi rimane l'unico modo perché ciascuno possa vivere al meglio

(...)

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lunedì 19 maggio 2014

Il problema del tempo (4)

Quarto e ultimo estratto dell'articolo pubblicato su "Mente & cervello" di questo mese e dedicato all'impatto che il tempo ha sulla società moderna.

(...)

La nostra epoca considera la velocità come un valore in sé, e fa della reattività una virtù; la nostra cultura apprezza e promuove la velocità e la prontezza. Di qui la formula di saluto usata da qualche anno alla fine dei messaggini telefonici o delle e-mail di alcuni nostri interlocutori: "A presto", come a dire "non farmi aspettare troppo la risposta". E nel mondo commerciale gli incitamenti a comprare senza indugio ("Offerta speciale limitata a 24 ore"), anche se non si hanno soldi ("Comprate oggi, pagherete domani"), sono ormai la regola.

(...)

In questa alienazione è all'opera anche una certa confusione tra ciò che è urgente e ciò che è importante. E' urgente quel che, se non lo facciamo, ci causerà problemi: riparare un rubinetto che perde, rispondere alla posta elettronica  o a una telefonata in arrivo. E trascuriamo ciò che può aspettare senza conseguenze, almeno in apparenza: camminare nella natura, vedere gli amici, fare musica, riflettere sul senso della vita e del lavoro.

(...)

Ci sarebbero ancora moltissime riflessioni da condividere, dato che il testo della rivista si sviluppa in un vero e proprio dossier, ma - ovviamente - possiamo fornirvi solo un estratto della trentina di pagine dedicate a questo appassionante dibattito.

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venerdì 16 maggio 2014

Il problema del tempo (3)

Terza parte dell'articolo dedicato alla gestione del tempo che la rivista "Mente & cervello" considera un argomento talmente importante da avergli dedicato la copertina del mese.

La quantità dei compiti da svolgere in una giornata è aumentata a tal punto che le persone devono "fare più cose in meno tempo" e i guadagni di tempo legati alle innovazioni tecnologiche che permettevano di compiere più rapidamente certi compiti vengono annulalti. L'invio di e-mail è infinitamente più rapido dell'invio di corrispondenza per posta, cosa che dovrebbe liberare del tempo. Ma il fatto di ricevere e trasmettere per posta elettronica un flusso di informazioni maggiore di quello della corrispondenza che si scambiava in passato sfocia in un crescente senso di soffocamento.

(...)

Sulla scia di ciò che si verifica sul piano economico si è ormai formato un nuovo tipo di rapporto con gli altri, fatto di relazioni mediate dalla tecnologia, rapide, flessibili, effimere, più vicine alla sensazione che al sentimento, che sono l'espressione dell'orizzonte a brevissimo termine, ma anche della fluidità dei sistemi economici contemporanei, che impongono l'immediatezza delle relazioni, tenendo in scacco il nostro tempo.

Il sociologo statunitense Richard Sennett ha sottolineato l'impossibilità di vivere valori a lungo termine - fedeltà, impegno, lealtà - in una società che si interessa solo all'immediatao e nella quale le esigenze di flessibilità generalizzata impediscono di intrattenere rapporti sociali durevoli e di provare un sentimento di continuità di sé.

Descrivendo la cultura del nuovo capitalsimo "flessibile", Sennett mostra come l'impresa, diventata un'"istituzione a grande velocità", privilegi una cultura della reattività estrema e dell'adattabilità permamente, a danno della competenza accumulata nel tempo, della cultura del mestiere e della lealtà professionale, che non sono più valori in un mondo in cui le tecniche si evolvono senza sosta e in cui si devono creare continuamente nuovi bisogni.

Queste nuove esigenze non rimangono però prive di conseguenze. Da un lato, secondo Sennett, "le qualità richieste sono una fonte di angoscia e producono deficit sociali in termini di lealtà e di fiducia informale; erodono il valore dell'esperienza accumulata". D'altro canto "l'angoscia del tempo spinge le persone a sfiorare le cose, più che ad attardarsi su di esse". Di qui deriva per molti il sentimento di essere costretti a fare un lavoro mediocre e di non poter coltivare i propri talenti.

(...)

A lunedì!

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giovedì 15 maggio 2014

Il problema del tempo (2)

Continuiamo a leggere la lunga riflessione che la rivista "Mente e cervello" ha dedicato alla nostra percezione del tempo.

E' dunque dalla congiunzione dell'avvento delle nuove tecnologie di comunicazione (Internet, posta elettronica, smartphone) e del trionfo del capitalismo finanziario, fondato su un'esigenza di redditività a brevissimo termine, che sono apparsi tre nuovi modi di vivere il tempo: innanzitutto l'istantaneità, permessa da queste nuove tecnologie; poi l'immediatezza, che deriva dalla possibilità di avere ogni risposta all'istante; e infine l'urgenza, che impregna i ritmi delle imprese, un'urgenza considerata indispensabile per rispondere alle nuove esigenze di competizione economica.

(...)

I lavori del sociologo tedesco Hartmut Rosa giungono a conclusioni abbastanza simili. Mostrano che le strutture temporali della "tarda modernità" sono oggetto di una tripla accelerazione: l'accelerazione tecnica, che rinvia al ritmo crescente dell'innovazione nel campo dei trasporti, della comunicazione e della produzione; l'accelerazione del cambiamento sociale, che riguarda i mutamenti delle istituzioni sociali, in particolare la famiglia e il lavoro, la cui stabilità appare sempre più minacciata; infine l'accelerazione del ritmo della vita, di cui risente l'esperienza quotidiana degli individui contemporanei che sentono in modo sempre più acuto che manca loro il tempo o che il loro tempo è contato.

A domani per continuare a discutere sull'argomento!

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mercoledì 14 maggio 2014

Il problema del tempo

Vi riporto un estratto di "Mente & cervello" che ha per tema il tempo che non basta mai e che sembra sfuggirci continuamente di mano.
Avete notato che, ultimamente, sono in molti a parlare di questo argomento? Forse ci stiamo rendendo conto di quello che sta succedendo o che, forse, è già successo...

(...)

L'intera storia del nostro rapporto col tempo è segnata da una progressiva accelerazione del ritmo della vita. A partire dagli anni novanta, poi, questa tendenza si è addirittura spinta in avanti, con l'avvento e la successiva diffusione delle nuove tecnologie di comunicazione.

Per rendersi conto dell'ampiezza del cambiamento basta osservare l'evoluzione delle metafore che usiamo per parlare del tempo. Le più antiche fanno riferimento all'idea del flusso e della fuga - il tempo "scorre", "passa", "fugge", "se ne va" - mentre quelle apparse agli inizi del capitalismo evocano il concetto di redditività ("avere tempo", "mancanza di tempo", "perdere tempo", "guadagnare tempo", "il tempo è denaro").

(...)

Senza dubbio il tempo reale non si comprime, e neppure si contrae né si accelera. Siamo noi che dobbiamo accelerare, e le ragioni di questa necessità sono al tempo stesso di ordine tecnico ed economico. 
Sul primo registro il cambiamento è connesso alla rivoluzione sopravvenuta nelle tecnologie della comunicazione, da cui deriva un'esigenza di immediatezza: poiché posso avere la risposta all'istante, la voglio subito. Sull'altro registro, quello dell'economia, il cambiamento nel rapporto con il tempo si iscrive nell'avvento di un'economia governata dai mercati finanziari che si coordianno al microsecondo per anticipare le variazioni con vendite e acquisti appropriati. Si tratta ormai di essere più rapidi dei concorrenti, e la società "ipermoderna" ci costringe così a un'accelerazione incessante, che esige nuove prestazioni e in un tempo sempre più breve.

Domani continueremo a leggere cosa scrive a questo proposito la rivista. A me è sembrata una riflessione estremamente interessante e a voi?


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martedì 13 maggio 2014

La sfida dei mercati e le organizzazioni (2)

Riprendiamo il discorso che abbiamo iniziato ieri, esaminando - fase per fase - l'impostazione del nostro progetto.

PREMESSA

La premessa di tutto il lavoro che dovrà essere svolto è costituita da due azioni fondamentali:
  • lo studio della nostra organizzazione "as-is" (com'è), cioè nella situazione attuale;
  • la messa a punto di una vision che spieghi dove volete arrivare (ad esempio, sceglierete una filosofia "make" o "buy", "push" o "pull", che tipologia di prodotti vendete, quando siete flessibili nel soddisfare le esigenze del vostro mercato, in cosa vi differenziate dai concorrenti?)
RIPROGETTAZIONE DEI PROCESSI

La parte centrale del progetto è costituita da due fasi:
  • analisi (organizzazione degli spazi di lavoro, costi fissi e variabili, livello di servizio fornito, ecc.);
  • progettazione (i processi vanno progettati in modo da condurvi a centrare gli obiettivi che faranno sì che la vostra vision diventi reale)
INTEGRAZIONE

Tra le soluzioni che avete individuato nella fase precedente dovrete scegliere le migliori e stabilire tutto ciò che vi serve per implementarle (ad esempio procedure, nuovi modelli, regole, sequenze di attività, dichiarazioni, ecc.).

L'ultima cosa da fare è implementare le soluzioni scelte e testarne la loro validità in fase di implementazione (preparazione di un piano delle attività da svolgere, riesame periodico di ciò che è stato fatto ed eventuali aggiustamenti, test, ecc.).

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lunedì 12 maggio 2014

La sfida dei mercati e le organizzazioni

La globalizzazione dei mercati e i nuovi modelli secondo i quali si muovono i consumatori stanno creando una grande variabilità nella tipologia e nei volumi dei prodotti oltre che nella riduzione della loro permanenza sui mercati

Lo schema della domanda del mercato diventa sempre più difficile da soddisfare per quelle organizzazioni che soffrono di scarsa integrazione tra la loro mentalità "produttiva" e la parte più "gestionale" e che non riescono a fare fronte ai rapidi cambiamenti che vedono nel loro ambiente.  

Le sfide principali per gestire mercati come questi sono:
  • un'evoluzione dei sistemi produttivi e di quelli di erogazione dei servizi;
  • un maggiore coinvolgimento nella definizione della catena del valore che non deve conoscere soluzione di continuità (dal cliente, passando per l'organizzazione e i suoi fornitori);
  • una comprensione profonda della propria capacità di produzione (che comprende un controllo sui tempi di consegna) che deve estendersi fino ai fornitori;
  • una forte reattività davanti ai cambiamenti del mercato;
  • un'attenzione crescente agli aspetti sociali e sostenibili;
  • la definizione di strategie di produzione a lungo termine
Domani vedremo come impostare un progetto del genere ma, intanto, non vi sembra che esigenze come queste possano essere soddisfatte con un'applicazione intelligente della ISO 9001?

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venerdì 9 maggio 2014

Qualità: due punti di vista

Quando si parla di Qualità, bisogna sempre considerare due punti di vista che - spesso - sono alquanto differenti.

Il punto di vista del cliente

E' un punto di vista soggettivo che, per stabilire il valore di ciò che è stato acquistato, tiene conto di come appare, delle sensazioni che si hanno utilizzandolo (questo vale per un bene come un telefonino ma anche per un software che deve essere "user friendly"), delle sue funzioni, delle caratteristiche, delle performance che si hanno col suo utilizzo, ecc.

Il valore, per il cliente, è dato dalla qualità di ciò che ha acquistato (determinata in maniera soggettiva) divisa per il prezzo che ha pagato.

Il punto di vista dell'organizzazione

La qualità, per l'organizzazione, è (o dovrebbe essere) oggettiva perché determinata almeno dalla conformità ai requisiti.

Per stabilire oggettivamente se abbiamo venduto un prodotto o un servizio di qualità, occorre - dunque - avere e utilizzare degli indicatori che siano in grado di mostrarci in ogni momento come abbiamo lavorato perché dobbiamo imparare a ragionare in base ai dati.

Come sappiamo, però, prodotti o servizi conformi non garantiscono una piena soddisfazione del cliente perché è il cliente che determina se qualcosa sia o meno di qualità. Dunque anche le opinioni sono importanti.
Un modo ulteriore per assicurare che il cliente percepisca il nostro prodotto o servizio come "di qualità" è coinvolgere il personale nel lavoro che fa perché questo modo di fare comunica al cliente un impegno costante e permette all'organizzazione di individuare tutte le possibilità di miglioramento che esistono (ricordiamo, infatti, che è la prevenzione e non la correzione a costituire il fondamento della qualità).



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giovedì 8 maggio 2014

La nuova ISO 9001:2015 (3)

La revisione della norma ISO 9001:2015, iniziata nel 2012, dovrebbe completarsi entro il 2015.

Gli obiettivi che si è posta sono relativi ad una maggiore fruibilità da parte delle organizzazioni che vendono servizi e di quelle particolarmente complesse e un allineamento ancora maggiore con gli altri standard per promuovere ulteriormente i sistemi integrati.
Fino a qui nulla di particolarmente nuovo.

I concetti cardine che sono destinati a rivoluzionare maggiormente la mentalità delle organizzazioni che adotteranno la ISO 9001 in questa nuova versione sono l'analisi dei rischi (ricordate quante volte ne abbiamo parlato nel corso di questi anni?) e un'idea generale di qualità più responsabile e proattiva come spiegava benissimo Paolo.
So bene che non si tratta di rivoluzione per coloro che hanno costruito un sistema intelligente e basato sui concetti che già ritroviamo nella ISO 9004 ma la vera novità è che chi ha messo in piedi il solito teatrino dovrà "adattarsi" a una qualitàdi stampo manageriale che non prevede i compitini per l'auditor.

La terza "novità", la visione per processi, sembrerebbe - a prima vista - qualcosa di già noto perché è stata già ampiamente trattate nella versione precedente del documento ma in questo nuovo aggiornamento si sale di livello perché si richiede, come di logica, che i processi per gestire la qualità e i processi per gestire il business siano integrati e facciano parte di una stessa vision (ma va?)

Si entra nella stanza dei bottoni, dunque, e la qualità diventa (fa ridere che si debba arrivare a una nuova versione della norma per comprenderlo) strumento di business.

Qualcuno di voi ha letto la bozza? Cosa ne pensa? Avete voglia di commentare?
Ormai manca poco...

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mercoledì 7 maggio 2014

La nuova ISO 9001:2015 (2)

Proviamo a vedere come cambia la struttura della nuova norma (sempre secondo il Committee Draft) rispetto alal versione attualmente in vigore.

ISO 9001:2008

1 - tenuta sotto controllo dei documenti (4.2.3) e tenuta sotto controllo delle registrazioni (4.2.4)

2 - gli obiettivi devono essere misurabili (5.4.1)

3 - pianificazione del sistema di gestione per la qualità (5.4.2)

4 - responsabilità ed autorità (5.5.1)

5 - rappresentante della direzione (5.5.2)

6 - comunicazione interna (5.5.3)

7 - riesame da parte della direzione (5.6)

8 - messa a disposizione delle risorse (6.1)

9 - competenza, consapevolezza e addestramento (6.2.2)

10 - infrastrutture (6.3)

11 - ambiente di lavoro (6.4)

ISO CD 9001:2015

1 - documenti e registrazioni vengono rimpiazzati dalle informazioni documentate (Annex SL, Appendix 2).
Controllo delle informazioni documentate (7.5.3)
Non si trovano più i requisiti atti ad assicurare che documenti e registrazioni fossero aggiornati e ad evitare l'utilizzo di documenti obsoleti.
mancano i requisiti per il controllo delle registrazioni

2 - gli obiettivi devono essere misurabili (6.2)

3 - pianificazione e controllo del lavoro (8.1)

4 - ruoli, responsabilità e autorità dell'organizzazione (5.3)

5 - nessun requisito per il rappresentante della direzione

6- comunicazione (7.4)

7 - riesame da parte della direzione (9.3)

8 - mettere a disposizione le risorse (7.1)

9 - conoscenza (7.1.5) e competenze (7.3)

10 - infrastrutture (7.1.2)

11 - contesto dell'organizzazione (4)

 
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martedì 6 maggio 2014

La nuova ISO 9001:2015

Il committee draft della nuova ISO 9001:2015 prevede 10 capitoletti:
  • "scope" (è lo scopo ed è simile al capitolo che già troviamo nella versione attuale della ISO 9001)
  • "normative references" (sono i riferimenti normativi e anche in questo caso il capitolo è simile a quello presente nella ISO 9001 attuale)
  • "terms and definitions" (si tratta dei termini e definizioni e, ancora una volta, il capitolo è identico a quello che già troviamo nella versione attuale della ISO 9001)
  • "context of the organization"
  • "leadership"
  • "planning"
  • "support"
  • "operational planning and control"
  • "performance evaluation"
  • "continual improvement"
I capitoli dal 4 al 10, che sostituiscono gli attuali che vanno dal 4 all'8, sono molto diversi da ciò che ritroviamo nella norma attuale.

Come spiega bene la rivista "Quality Progress", l'approccio per processi si baserà su qualche requisito in più come, ad esempio, l'identificazione di:
  • tutti i processi necessari per poter lavorare al meglio, comprensivi dei loro input e output, delle sequenze di azioni richieste e delle loro interazioni;
  • tutti i rischi che potrebbero influire sulla conformità dei prodotti o dei servizi;
  • tutti gli indicatori delle performance dell'organizzazione;
  • tutte le risorse necessarie per far funzionare al meglio ogni processo;
  • tutte le responsabilità legate ad ogni processo;
  • come siano state implementate le azioni necessarie all'interno di ogni processo;
  • come venga effettuato il monitoraggio di ciò che viene fatto all'interno del processo;
  • quali siano le evidenze del miglioramento continuo
Avete già inziiato a dare un'occhiata alla nuova norma? Cosa ne pensate?

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lunedì 5 maggio 2014

L'ultima frontiera della crisi: lavorare senza paga

Oggi, come riflessione, vi lascio questo articolo pubblicato su "il Venerdì di Repubblica" che ha per tema il lavoro in questi tempi di crisi.

Cosa ne pensate?

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venerdì 2 maggio 2014

Non commettere errori quando si scrive la lettera che accompagna un CV

"Focus" ha raccolto una serie di indicazioni per permetterci di scrivere un'ottima lettera di accompagnamento del curriculum e presentarci - così - nel migliore dei modi alle organizzazioni che ci interessano.
Leggiamoli insieme:
  1. molti inviano il proprio CV come allegato a una e-mail accompagnato da un laconico messaggio: "autocandidatura". Niente di più sbagliato! La lettera di presentazione è come il trailer per un film
  2. meglio rivolgersi alla Divisione Risorse Umane o direttamente al relativo responsabile. L'indirizzo va scritto per esteso
  3. specificare sempre a che tipo di annuncio si fa riferimento (...)
  4. specificare prima gli interessi professionali e in seguito, solo se necessario, quelli personali (...)
  5. attenzione a non essere troppo arroganti! Sarà il selezionatore a stabilire se siete il candidato giusto (...). Non dimenticate di ringraziare per l'attenzione e la disponibilità accordata (l'educazione prima di tutto!)...
  6. inserire la data
  7. il corpo di una buona lettera si divide sempre in 3 macroparagrafi: il primo serve a tracciare un quadro veloce della vostra esperienza pregressa, al secondo spetta il compito di fornire lumi sul proprio presente lavorativo (se non si sta lavorando avere cura di frequentare corsi di aggiornamento così da dimostrare la propria buona volontà), il terzo paragrafo chiosa la parabola specificando perché ci si sta candidando proprio per quella posizione, che cosa si vuole ottenere e, se è il caso, il tipo di contributo professionale che si può apportare all'azienda con il proprio operato (...)

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